本篇复盘了通用汽车百年的历史，分析通用汽车繁荣与衰落的原因，总结在美国汽车行业每一次出现转折时，通用汽车成功与失败的经验。我们认为这些经验对于中国车企具有非常大的借鉴意义。
通用汽车的繁荣与衰落：通用汽车于年诞生；年通用汽车超越福特成为美国第一大汽车制造商；经历大萧条和二战的洗礼，通用汽车走向成熟；随着战后美国经济的腾飞，通用的市占率不断提高，一度达到51%；在紧凑型轿车的导入期，通用采取了应对措施；两次石油危机给通用以重创；20世纪80年代，通用曾进行过一系列的改革措施试图挽回市场份额，并没有达到预期效果；21世纪以后，由于养老金等负担，使通用汽车的财务不断恶化，最终导致破产。
通用汽车走向鼎盛的原因：注重研发、设计、销售，建立现代汽车企业管理模式；把握行业机遇，准确制定扩张计划。通过多品牌与价格区间策略、封闭车身以及年度车型政策超越福特汽车成为美国汽车行业龙头。早期的通用汽车注重基础研究，引领了汽车行业的多次技术革命。为了满足消费者对于汽车外观的需求，建立了外观设计团队主导的研发流程。利用会计系统，将经销商纳入价值链体系，开创现代经销模式。率先提供汽车金融服务，刺激汽车销量，满足消费者和经销商需求。二战后准确把握行业机遇，扩大产能，改善配套服务，将市场份额最大化。
通用汽车走向衰落的原因：外部宏观因素影响与内部管理不善共同造成通用汽车走向破产保护。通货膨胀造成原材料价格上涨，压缩了通用汽车的利润空间。石油危机导致紧凑车型的需求井喷，通用未能及时调整产品策略。节能与减排政策利好通用竞争对手。资本支出计划未能达到预期，导致资本浪费。多元化经营分散了公司的资源与精力，导致产品质量落后。工会过于强势，人力成本失控。养老金与医疗保险负担过高，拖垮通用汽车。次贷危机和油价的上涨最终将通用汽车推向破产保护。
观点分析：行业出现拐点，危险与机遇并存；降本降费成为汽车行业的主旋律。单纯通过降价的模式很难维持公司的盈利，技术与产品积累深厚的企业有望通过不断满足消费者的需求，维持产品竞争力，结合科学的价格策略，以保证公司的盈利；清晰的战略和优秀的成本控制能力，可使公司立于不败之地。
前言
通用汽车从年成立到年申请破产保护，通用汽车的历史就是半部美国汽车行业的历史。在美国汽车行业还不成熟的时期，通用汽车建立的许多企业管理模式、产品标准被汽车行业乃至全球企业一直沿用至今；在美国汽车行业蓬勃发展的时期，通用汽车超越了福特汽车，成为全球最大的汽车公司达数十年之久；然而在石油危机之后的种种错误决策致使通用汽车走向衰落；最终在次贷危机和债务危机的双重打击下走向破产保护。无论是20世纪初期到中叶的繁荣还是20世纪下半叶到21世纪初的衰落，通用汽车经历了汽车行业出现的每一次关键时刻。
本篇报告分为上下两部：
上部主要梳理了通用汽车从年到年的繁荣史。在这段时间里，通用汽车超越了福特汽车成为行业龙头；经历了大萧条与二战的洗礼；抓住了战后美国汽车行业大繁荣的机遇。我们认为，通用汽车在组织架构、产品研发、外观设计、汽车销售、资本支出等方面的优势举措，是其能够不断成长，走向鼎盛的主要原因。
下部主要梳理了通用汽车从年到年的衰落史。在这段时间里，通用汽车见证了通货膨胀与紧凑车型的兴起；遭遇了石油危机所造成的成本危机、产品危机和政策上的危机；历经了80年代失败的改革；负担了高额的人力成本及债务，最终走向破产保护。我们认为，通用汽车成本控制能力不够、资本开支没有达到预期效果、多元化经营分散公司资源与精力、公司管理层在劳资关系中处于弱势，是其失败的主要原因。
我们根据通用汽车的兴衰史总结出了两个观点：行业出现拐点，危险与机遇并存；行业进入成熟期后，降本增效成为汽车行业的主旋律。通用汽车成功与失败的经验对于中国车企具有非常大的借鉴意义。
上部：繁荣（-）
通用汽车从年诞生到年达到鼎盛的这段历史大致分为三个部分：-年，通用汽车超越福特成为美国第一大汽车制造商；-年经历大萧条和二战的洗礼，通用汽车走向成熟；-年。随着战后美国经济的腾飞，通用汽车不断扩大自己的产能，推出合适的产品，达到鼎盛。
一、超越福特成为行业龙头（-）
本章主要介绍通用汽车在-年第一次扩张，根据通用汽车发展的特点，可将这段时期分为伴随行业快速增长期、调整期和高速扩张期。
伴随行业快速增长期（年以前）：通用汽车通过兼并收购的方式合并了多家汽车公司，并借助行业的快速增长实现销售收入、净利润的快速增长。
调整期（-）：一战后爆发的经济危机使得行业在年出现下滑，并在年出现行业销量瓶颈期，通用汽车通过调整组织结构、经营策略和发展战略实现向现代汽车企业的过渡。
高速扩张期（-）：通过调整期的改革措施，通用汽车在高速扩张期降低企业的负债率、提升盈利能力和经营效率。在行业低增长时期实现快速扩张，实现对福特汽车的超越，成为行业第一。
1.1通用汽车的诞生
年，25岁的威廉C.杜兰特（WillianC.Durant）来到美国中部的密歇根州弗林特市，与约西亚·达拉斯·多特（JosiahDallasDort）合伙创建了弗林特路车公司（FlintRoadCartCompany），也就是后来的杜兰特-多特马车公司（Durant-DortCarriageCompany）。到了年，杜兰特-多特马车公司就已经是全美领先的马拉车辆制造商；年，成为了全美最大的马拉车辆制造商，公司也从当初美元资本金的初创企业变成年销售额2百万美元的大公司。已经成为百万富翁的杜兰特在年控制了陷入危机的别克汽车（Buick）公司，并将这个公司进行整改，在年的纽约汽车展上获得了多份订单。4年里，别克超越了早期的领导品牌——福特、凯迪拉克、奥斯莫比，成为了美国最畅销的品牌。
年9月16日，杜兰特成立了通用汽车公司（GeneralMotors）。早期的通用汽车公司是一个控股公司，通过以股票交易为主的多种手段在成立后立即收购了别克，在11月12日收购了奥斯莫比（Oldsmobile），在年分别收购了凯迪拉克（Cadillac）和奥克兰（Oakland）。到年，通用汽车收购了约25家公司，其中11家汽车公司，其他都是汽车零部件公司。这些公司保留了原来的法人资格和独立运营的实体，通用汽车只是它们的中央机构。但很快由于过度扩张，通用汽车陷入了财务危机，银行的注资使得杜兰特失去了对通用汽车的控制。被银行家赶出通用的杜兰特于年与瑞士人路易斯·雪佛兰（LouisChevrolet）共同创立了雪佛兰汽车公司（Chevrolet），开始尝试制造轻型轿车。经过四年，雪佛兰成长为一家全国性的汽车公司，其间杜兰特不断增发雪佛兰公司的股份用来换取通用汽车的股份。年，杜兰特成功夺回通用汽车公司，并将公司注册地从新泽西改到了特拉华，注册资本从6千万美元增加到1亿美元，通用汽车也由原来的控股公司变成一家运营性的公司，原来的各个子公司成为通用汽车的运营事业部。自此，真正意义上的通用汽车公司正式诞生，旗下的五大品牌：雪佛兰、奥斯莫比、奥克兰（后来的庞迪亚克）、别克和凯迪拉克此后一直共同延续了将近90年的时间。
年，杜兰特由于个人财务问题辞去了通用汽车总裁的职位。公司由杜邦公司（DuPont）和摩根公司（J.P.Morgan）共同接手，并在年迎来了新的总裁——艾尔弗雷德·斯隆（AlfredSloan）。
1.2超越福特
一战结束后美国爆发经济危机。由于大量退伍军人涌入劳动力市场，导致工资下降失业率升高；美联储误判战后通胀水平，采取激进的紧缩政策，导致严重的通货紧缩，工业产出大幅下降，汽车产量下跌60%，经济陷入危机。
年的经济危机使通用的经营陷入困境，经过一系列组织、产品与销售改革，通用汽车在年超越福特坐上美国乃至全球汽车行业的头把交椅，从此开启了通用汽车称霸世界的旅程。本节主要复盘通用和福特在-年的竞争。
1.2.1福特T型车
年发生了两件对汽车工业的发展影响深远的事情：一件事是威廉·杜兰特创立了通用汽车公司；另一件是就是福特汽车公司发布了T型车。
年9月27日，福特T型车在底特律开始量产。年，亨利·福特（HenryFord）发展出一套完整的装配线和大规模生产技术取代了传统的个体手工制作，运用机械传送带来运输零件让工人进行组装。这个创新将原先装配底盘的时间从12小时28分缩短为1小时33分，大大的提高了生产效率，降低了生产成本。T型车也以低廉的价格走进寻常百姓家，刺激了消费需求，也提升了汽车销量，美国的汽车工业也因此开启了飞速成长的黄金时代。
1.2.2多品牌和价格区间战略
年经济危机期间，通用汽车的市占率下滑到12%，而福特却从年的45%上升到了56%，T型车的产量不但没有减少反而小幅上升。通用汽车这时审视了一下公司的产品价格清单，发现在低价位市场，雪佛兰无论在价格上还是产品质量上都无法对T型车构成威胁；而在中价位市场上也因为过于集中产生了重叠。
这时CEO艾尔弗雷德·斯隆指出，公司应该在各个价格区间推出车型，构成产品线，最低价格可以低至市场最低价格，但是最高价格的车型必须要满足能够大规模生产的条件，公司不能以较小的产量进入高价位市场；其次，不同档次的产品之间应该保证足够大的价格差，从而使产品线中的车型能够保持较高的数量，维持规模效应；另一方面，价格差又不应太大，否则会在产品线中留下价格空白，被竞争对手钻空子。
于是通用汽车立刻通过了一项决议，这一决议决定设计一种销售价格低于美元的新车型，同时建议公司设定六个价格区间，在每一个区间上都只生产一种车。这六个价格区间分别是：-美元、-美元、-美元、-美元、-美元和-美元。这就意味着通用需要将原来的10个车型压缩成6个，并且各个产品线之间应当相互联系，形成一个有机的整体。这样一来，在每个区间上的车型都可以获得销量的提升，而销量的提升产生规模效应，降低了成本，也增加了车型的竞争力。接着通用汽车制定了价格策略，即每一个价格区间的产品定价应该接近区间的上限，并且保证它的质量能够吸引这一价格区间的目标顾客。这样使得本价格区间的客户愿意多付一点钱来享受通用汽车优秀的品质；同样，更高价格区间的低端客户也愿意在质量差不多的情况下少花一些钱购买通用汽车的产品。这相当于在同一价格区间开展质量竞争，或者和它的上一个价格区间开展价格竞争。这样一来，通用可以在自己市占率大的价格区间掌握着定价的主动权；同时在市占率小的价格区间，通过调整价格避开竞争。比如，低价位的市场已经被福特垄断了，所以通用汽车不应该生产、销售和福特同级别的车，因为福特的规模经济性更大，在价格上更占优势。相反地，通用汽车应该销售一种比福特好得多的汽车，而价格则应该设定在这个等级的上限上。这样一来，一些希望购买品质比T型车好，但预算又不足以购买上一等级价格区间里的汽车的消费者，就成了通用的客户。这样的定价策略在避免与福特短兵相接的同时，分流了一批福特这一等级上的客户。
于是通用汽车砍掉了两款不产生规模经济而又与其他车型价格重叠的车型——斯克里普斯·布斯和谢里丹，将剩余的五个品牌六种车型由低到高依次排开：雪佛兰、奥克兰、别克4系、别克6系、奥斯莫比、凯迪拉克。在这一策略下，通用汽车的销量在接下来的两年里跟随行业呈现爆发式的增长。
1.2.3庞迪亚克的诞生
T型车具备成本优势，通过降价提高市场份额。通用的品牌与价格策略让通用汽车获得了短暂的增长，但是到了年，汽车行业的新车销售到了一个瓶颈期，叠加经济下行，汽车行业的销量减少了43.9万辆，通用汽车的销量下降了28%，市场份额从20%跌至17%。而福特汽车的市场份额却从50%上升到55%。通用汽车销售数量的下降有一部分来自别克和凯迪拉克，对于经济衰退时期的高价位汽车来说，这是可以预期的。但是雪佛兰的销量锐减37%，这是由于一方面雪佛兰的开发与设计做的还不够好，另一方面福特T型车的价格从年的美元骤降至美元，成本上的巨大优势让T型车在经济不好的年份抢占了低端市场，这个情形与年非常相似。
通用汽车重新审视了年的销售价目表，发现高价位的凯迪拉克与别克6系之间的差距以及低价位的雪佛兰与奥斯莫比之间的差距最为明显。于是在别克6系和凯迪拉克之间增加一款售价在美元左右的家用型轿车，接着年就诞生了著名的拉萨利轿车（LaSalle）。但是，从战略的角度看，当时雪佛兰和奥斯莫比之间的空白是最具危险性的。这一细分市场的容量足以在高于雪佛兰的价位之上形成规模需求，而通用汽车在这一细分市场上还没有相应的产品，因此要尽量填补这一空白。这一填补过程既充满了攻击性，也充满了防御性。之所以说具有攻击性，是因为这里有市场等待着满足；说具有防御性，是因为会出现竞争者，会像对付福特汽车那样来对付雪佛兰。出于这一考虑，通用汽车公司做出了公司历史上最重要的决策之一，即为了弥补雪佛兰和其他车型的价格空间，决定制造一种六缸发动机的新车型。从工程学的角度分析，未来的汽车引擎可能要具备6-8个汽缸。但是，为使这个战略计划奏效，通用需要弥补这个价格空间，并且还要具有一定的规模经济性。另外，由于新车型的面世会分流雪佛兰的部分消费者，会降低雪佛兰的规模经济性，从而可能导致两种车型的损失。因此，通用汽车得出结论，新车型必须在构造上与雪佛兰车相得益彰，从而可以与雪佛兰车共享规模经济性，反之亦然。
全新的品牌——庞迪亚克在年如期面世。庞迪亚克由雪佛兰工程设计部门设计，在雪佛兰的底盘上搭载了一台六缸的发动机。在不损害雪佛兰目标市场的前提下，充分利用雪佛兰的零部件和装配厂以达到规模经济的效应。庞迪亚克的售价为美元，介于美元的款雪佛兰和美元的款奥斯莫比之间。生产庞迪亚克的奥克兰后来更名为庞迪亚克事业部，奥克兰也停产了。在保持了原来的经济利润的基础上，庞迪亚克也成为了一个知名品牌。在庞迪亚克和雪佛兰的夹击之下，福特T型车的销量在年和年出现了大幅下滑。
1.2.4封闭车身颠覆汽车价值
封闭车身帮助通用汽车在低价位市场阻击福特。封闭车身的出现使得汽车成为了全天候交通工具，不仅可以隔绝风尘，还能遮挡雨雪，实现了汽车产品的巨大增值。通用汽车在年收购费雪车身公司（FisherBodyCorp.）60%的股权，为了能够将费雪的封闭车身技术更好地整合到雪佛兰身上，通用在年收购了另外40%的股份，并将费雪车身公司改造成通用汽车的事业部。雪佛兰的底盘和车身之间因此得到了更好的整合，内部效率得到了大幅提高。
封闭车身的巨大冲击使得T型车再也无法维持在低端市场的地位。由于T型车的轻质底盘无法承载封闭车身的重量，因此在不到两年的时间里，封闭车身的发展使得T型车的设计彻底过时了。但是，福特还是在T型车上装了封闭车身，年，封闭车身在T型车中的渗透率为37.5%，年和年分别为51.6%和58%。而同一时期封闭车身在雪佛兰的渗透率已经达到82%。由于福特过于依赖T型车，而且没有其他车型作为补充，亨利·福特在年决定停止生产T型车，福特汽车的工厂也停工一年进行重组，市场份额也拱手送给了通用。即便是后来在年推出了A型车，福特汽车公司再也没有在市场份额上超过通用。
1.2.5年度车型推动产品改进
从商业的角度可将早期的美国汽车行业历史分为三个阶段：年以前是第一阶段，这个时期汽车价格昂贵，汽车市场完全属于上层社会；-年是第二阶段，大众市场是其主要特点，福特汽车及其“低价位的基本交通功能”理念占据了主导地位；年以后是第三个阶段，这个阶段出现了各种各样功能质量更好的汽车，这可以看作是多样性大众市场到来的标志。而通用汽车的理念正好符合了第三个阶段的特征。
福特T型车有两个最大的弱点：外观单一和性能落后。T型车基本上都是黑色的，消费者别无选择，主要是因为黑色的油漆干得快。而且自始至终，T型车搭载的都是4缸20马力的汽油发动机，最高时速72km/h，车型结构也没有发生过大的变化。造成T型车产生革新惰性的就是T型车最大的优势——规模经济。当其他品牌改进时，T型车只需要通过降价，就能够推动销售抢回市场份额。只要T型车的销量一直增长，福特公司就可以通过规模经济赚取可观的利润。可是美国的汽车行业在-年迎来了史上第一个瓶颈期，这段时间的新车销量并没有大幅增长。这样一来，T型车即便降价，也无法形成一个较高的销售增长与规模经济，福特公司的利润也无法维持。最终导致了T型车的失败。
而通用汽车为了迎合早期汽车行业第三阶段的特征，开始形成年度车型的制度。即在每年的8月1日至9月1日之间推出下一年的新款车型，新的车型将采用新的技术和外观以满足消费者的需求。通用提出年度车型的概念时，是考虑到将研发设计、生产制造和销售整合为一个整体，而不是工程人员只负责研发和制造，把销售的压力全部丢给销售人员。只有当这三组人马共同协作的时候，研发才更有针对性，生产才会降低库存，而销售的工作会因为产品性能的提升而更加高效。产品推出的时间之所以选择在8月份是因为太晚就无法在春季生产出足够的库存进行销售；而太早则会影响旧款车的销售。每年销售的旺季一般出现在春季，单月最高销量在年以前出现的情况不规则，自年推出年度改款政策以后，一般最高销量月份稳定在4月或者5月。这样一来，对于生产和库存的管理在时间上变得更加可控。
更为重要的是，年度改款车型由于新技术和新造型的增加，在价格上对其他厂家的产品形成了优势。在行业销售出现瓶颈的时期，通过这一政策能够有效维持产品的价格，进而维持利润水平。在新技术得到推广并形成规模效应之后，成本下降又可以打开利润空间，同时保持住了通用汽车的市场份额。年度车型这一政策后来在其他制造商推广，成为了行业惯例，并延续至今。
综上所述，通用汽车在-年间有过两次增长，一次是年萧条之后到年，另一次是年以后。第一次的增长是由于产品价格区间的调整叠加宏观经济的改善，使得通用汽车在各个价格区间里的销量得到增长，使销售增量最大化。第二次则得益于封闭车型、年度改款、以及新车型庞迪亚克的推动，可以说第二次增长并最终超越福特汽车要归功于通用自身对于产品的革新以及对消费者需求的敏锐洞察。
1.3战略改革才是成功的内因
在战术上，通用汽车可以说是发挥得淋漓尽致，但是在战略上的改革才是通用汽车通过自身完善走向成功的根本原因。
通用汽车的改革使得公司从内部具备了实现价格区间、封闭车身、年度改款等策略的能力。通用的改革可以分为两大类：产品端和销售端。在产品端通过技术创新和外观设计提升产品品质；在销售端通过建立全新的经销模式和汽车金融满足消费者需求。
1.3.1汽车研发
通用汽车在年成立了第一个研发部门（之前研发部门为代顿实验室），并将研究和工程技术与公司的业务放在同一组织层次上。后来通用又将研发部门分成了四个技术部门：研究实验室、工程技术部门、技术制造部门和外观设计部门。
研究实验室的活动主要有三个方面。第一，他们负责为整个公司的各个部门解决各类问题。研究人员可能随时受到召唤去帮助任何需要他们专业知识的地方，例如消除齿轮噪音、材料铸件的缺陷检测、减少振动等。第二，他们通过解决问题实现了对公司产品和生产的创造性改善。这些问题的范围十分广泛，包括了从传动流体、油漆、轴承、燃料等类型，到高层次的应用研究，比如对燃烧的研究、高压缩比发动机、制冷系统、柴油发动机、燃气涡轮、无活塞发动机、铝制发动机、金属材料和合金钢、空气污染以及类似的问题。第三，他们也被鼓励做一些基础研究。
工程技术部门在研究实验室和各事业部的设计研究活动之间起到了一个中间联系媒介的作用。他们主要研究新的工程概念和设计，并且鼓励将其推向商业应用。
制造技术部门的工作包括推测、实验和模型制造。当解决了问题，并证明了这些工程概念的成功之后，它们就以改进制造加工工具、设备和方法的形式，融入到常规制造流程中。
基础研究决定了通用汽车引领汽车技术的创新。无论是早期的代顿实验室还是后来的研究实验室，都有一批从事着基础研究的科学家，他们对于化学、材料学、热力学、空气动力学等基础科学的研究成为汽车技术创新的最初源泉，再通过工程技术部门和制造技术部门将基础研究的成果在汽车上得以实现以及商用化。
凭借着超前的研发理念和超强的研发能力，通用汽车创造了许多革命性的产品，下面列举其中一部分成果：
乙基汽油和高压缩比发动机引领动力系统革命。在给定的尺寸下想要研发出更加高效而且强大的发动机，就必须要提高发动机的压缩比。但是提高压缩比必须要解决发动机震爆和敲缸的问题，于是通用的代顿实验室研制出了乙基汽油。这种汽油通过添加四乙基铅而提升辛烷值，最终达到降低震爆和敲缸的现象。虽然后来证实这种含铅汽油具有毒性并对人体有害，在90年代以后逐渐被禁用，但在当时，这项技术大大提高了发动机性能。通用汽车和标准石油公司成立合资公司——乙基汽油公司来生产和推广乙基汽油。高压缩比的发动机需要更高品质的燃料，而更高品质的燃料促进了高效率发动机的产生，这种相互促进引发了20世纪燃料和发动机技术的跨越式飞跃。
同步齿合变速箱和自动变速箱引领传动系统革命。传动的目的就是将发动机产生的动力传送到汽车的车轮，这将涉及到汽车发动机和车轮之间速度关系的变化。通用汽车在20年代末开发出了同步齿合变速箱，这种装置可以使驾驶员在不撞击齿轮的情况下从一个速度转换到另一个速度。这种变速箱在当时是一项突破式的创新，但是通用的研发部门并没有因此满足，接着他们开始研究自动变速箱的可行性，并在年推出了史上第一款自动变速箱——液压自动变速箱（HydraMatic）。
前轮独立悬挂引领底盘技术革命。通用在年款的车型中首次采用了前轮独立悬挂技术（KneeAction），这种技术改善了汽车的平稳性，为驾驶员和乘客提供了更好的驾乘体验，提升了汽车产品的稳定性、舒适性和安全性。这一技术推出之后，立刻成为了行业的标杆。
迪科漆引发外观革命的同时，减少了油漆工序的时间与空间。早期的油漆容易受到天气和气温影响而剥落，迪科漆的发明不仅使得油漆颜色的选择增加，而且汽车即使在各种环境下依然保持靓丽的颜色。同时这款油漆将上漆的工序由2到4周的时间缩短到8小时，不仅大大缩短了制造时间，还减少了油漆晾干工厂的空间。
1.3.2汽车外观
推动年度车型政策的因素除了技术创新以外还有汽车外观的设计。根据通用汽车的市场调查，在主导消费者购买行为的因素中，汽车外观超越了舒适性和经济性排在了第一位。于是外观设计部门作为研发部门中重要的一部分走上了历史的舞台。年推出的拉萨利汽车获得了极高的市场认可度，这是通用首次由外观设计人员而非工程人员主导设计的车型。这款车定位于别克和凯迪拉克的价位之间，运用了先进的设计理念，减少了车身上明显的棱角，降低车身的高度，同时重新分配了边窗的比例。外观设计部门需要把握汽车设计潮流的方向，既不能太保守，也不能太超前。好的设计在提升外观和配色的赏心悦目的程度上提升了车身的奢华程度，与竞争对手的产品形成差异化，大大地提高了产品的吸引力。
在汽车造型上，通用汽车的设计的趋势是加长车身并降低车身高度。降低车身的高度面临的工程设计问题就是如何保护底盘露出的装置，在雪佛兰A型车上加长车身以包纳难看的突出部分，并用经过美观设计的挡泥板保护住底盘。还有一种方式就是“降低框架”，原来的底盘都是置于车轴之上，通用的设计师将底盘框架插入到车轴之间，使得车身降低了3英寸。
内置行李箱设计使得汽车成为一个整体。早期的车身和行李箱都是分离制造的，在设计部门的建议下，通用汽车首次整体制造行李箱和车身，并运用在年款的凯迪拉克上。这种设计改变了汽车的整体外观，显著地加长并降低了车身。
“炮塔顶”彻底颠覆汽车外观设计。早期汽车车顶的中心位置是一块合成橡胶，它与周围的金属板连在一起。但是，这种结构所积聚的雨水、灰尘以及其他东西会导致车顶逐渐损坏。在含盐量高的地方，这一过程会被加速。当钢铁工业能够生产8英寸钢板后，通用决定设计单片车顶。于是在年款车型上市的时候，“炮塔顶”的全钢车顶一时风靡，这种硬车顶不仅是外观设计的革新，还改善了汽车安全和制造技术等问题。
1.3.3汽车销售
年以前，汽车的分销主要依赖于分销批发商，分销批发商再根据自己的判断将汽车分包给各个经销商。但是，随着时间的演进，制造商逐渐接管了分销批发商的职能，而经销商仍然维持了他们的零售职能。汽车的销售既不可能像杂货店那样将具有竞争关系的产品放在一起出售，也不可能像加油站那样由子公司或分公司代理出售。经销商模式将汽车的销售分成了两个部分：经销商和消费者直接做生意；生产商和经销商做生意。但是当-年新车需求进入瓶颈期，整个行业将重点从生产转向分销，经销的问题开始出现，经销的模式需要做出改变。为了应对这种形势，公司管理层开始在全国各地拜访经销商，研究新的经销政策。
（1）将经销商纳入价值链体系，保障经销商利益
20年代中期以前，制造商只考虑生产，然后强迫经销商进货并付款，完全不考虑经销商销售的能力。经销商必须独自承担市场风险以及库存风险，导致虽然通用的销售不错，但经销商经常陷入亏损。通用汽车决定将经销商纳入公司的价值链体系，在明确双方权责的前提下帮助经销商完成市场渗透、库存管理。保证经销商必须拥有与该地区规模相适应的资金、场地、日常开支以及相应的组织；为旧款车型的库存处理提供补贴和折扣。同时成立经销商顾问委员会，制定改善经销商关系的基础政策。
（2）建立经销商审计系统，帮助经销商改善经营水平
通用汽车在年创建了一个名为汽车会计公司的组织。开发了一种适用于所有经销商的标准会计系统并派出一名高级职员去帮助该公司实施这一系统，还建立了审计系统。它不仅可以帮助经销商更加准确地处理零售与分销，还可以让通用汽车的每个事业部和总部都能够对整个分销系统进行检查，并确定问题的所在，找出解决问题的方法。
（3）成立汽车控股公司，为合格的经销商提供资金传统上，经销商在他所在的社区通常都是声名显赫的商人，但是这些人未必是汽车经销商的最佳人选。通用汽车认为应该帮助那些有能力但缺乏资金的人成为能够带来利润的通用汽车经销商，于是成立了通用汽车控股公司（GeneralMotorsHoldingCorp.）。该公司的职能就是发现了一些合格的经销商，并为他们提供了适当的资金支持，帮助他们盈利以返还汽车控股公司的利息，并最终获得独立。同时还开发一些管理技巧供经销商使用，帮助经销商提高了盈利的可能性。借助于汽车控股和经销商的紧密接触，通用汽车对经销商问题有了更加清晰和全面的了解。
1.3.4汽车金融
年，通用汽车承兑公司（GeneralMotorsAcceptanceCorp.，GMAC）成立，该公司为批发和零售业务提供金融支持。分期付款销售的方式的出现，使得大量消费者能够承担汽车这种昂贵的产品，并且在消费者进行二次购买的时候，可以用自己的旧车抵扣分期付款的首付款，并形成汽车销售的惯例。同时，通用汽车还成立了汽车保险公司，为客户提供车辆保险，这样一来，因为车辆损毁而出现的违约以及抵押品贬值的风险就可以得到保障。汽车金融在保障消费者利益和经销商利益的同时，为通用汽车带来了显著的业务增长和额外收入。
1.4走向海外
年以前，通用开拓海外市场的方式仅仅依赖出口，但由于国家经济主义的盛行，美元储备较少的国家对美国进口汽车实施高关税以及进口配额，导致通用汽车无法在西欧与本地的制造商竞争，于是建立海外制造基地的方案呼之欲出。
国际市场分为两个部分：第一部分是西欧，这个市场是最富有的，但也是最难渗透的，因为英国、法国、德国和意大利的机动车中有四分之三都是本国制造，而且这些国家受国家主义影响，对美国汽车征收高额关税。第二个部分则是分布在世界各地的相对不发达国家，对于这些市场，美国的制造商通常都可以自由进入。
针对这两个截然不同的市场，通用汽车采取了不同的策略。在第一个市场建立装配厂，利用当地的原材料、管理和劳动力，尽量与当地经济相融合，这样做可以规避部分关税。在第二个市场以整车和零部件出口为主。
未能成功收购雪铁龙。年通用汽车派出一群高管去欧洲考察，并与雪铁龙公司洽谈收购事宜。一方面由于通用认为雪铁龙的生产设备太过老旧，另一方面法国政府不希望美国资本接管一家能够对战争做出贡献的企业，这笔交易最终没有谈拢。
与奥斯汀未谈拢，转而收购沃克斯豪尔。年通用考察英国奥斯汀公司后，未能与奥斯汀的股东在收购价格上达成一致，于是通用立刻转而收购了沃克斯豪尔公司。沃克斯豪尔制造一种相对昂贵的汽车，大小和别克差不多，年产量只有辆左右。通用将其看作是海外制造的一次试验，特别是收购价格只有万美元。
收购欧宝，以英国德国为中心打开欧洲市场。年，通用汽车以万美元收购欧宝公司，原因有以下几点：
1.德国市场的发育情况与年的美国类似。
2.德国煤炭、钢铁供应情况良好，熟练的工人多，是一个制造业相对发达的国家。
3.欧宝是德国最大的车制造商，占据德国市场26%的份额。
4.欧宝的工厂与设备都非常良好，高级工人储备充足。
5.欧宝已经拥有家经销商，拥有德国最好的经销组织。
6.售价相对合理。
在收购沃克斯豪尔和欧宝之后，通用立刻着手开始扩大它们的产能，提升在海外的销量。即使是在大萧条时期，欧宝和沃克斯豪尔的销量依然保持的稳健的增长。
本章小结
通用汽车在-年的扩张超越福特汽车公司成为全球汽车行业绝对的霸主，主要的原因有三：不断创新提升产品价值；整合研发生产销售，提高企业运营效率；有针对性地运用多品牌多价格区间战略争夺细分市场。
二、经历大萧条与二战的洗礼（-）
本章主要介绍通用汽车在大萧条和二战时期的历史，这段时间分为两个部分：
大萧条和罗斯福新政（-）：通用汽车凭借着出色的经营能力和财务控制在大萧条中保持了盈利。
第二次世界大战（-）：二战期间虽然民用产能受到限制，但是军工订单进一步强化了通用汽车的制造水平，为战后的发展打下基础。
2.1大萧条
在-年的大萧条期间，通用汽车采取了一系列措施，包括减产、出售不重要的资产、降薪裁员、削减红利发放等。即使是在经济环境最糟糕的年，美加汽车行业产量从万辆跌到万辆，行业销售额从51亿美元下跌到11亿美元，而通用汽车依然保持盈利。在许多公司亏损甚至破产的大萧条时期，通用依然保持盈利的秘密就是在上一章提到的财务控制和运营控制。
财务上建立的审计制度使通用汽车能够对研发、生产到销售的每一环节进行监控，包括市场需求以及经销商库存。运营上能够根据销量的下降快速压低库存（图30），合理控制成本从而保证了盈利。这些制度在年代建立的时候提升了公司的资产周转率，使公司对于经营的控制更加有效，保证了公司在大萧条时期能够对销量的下降做出最快的调整。
2.2战争
2.2.1军工制造
年美国参战，民用制造业产能被强制转为军工制造，作为全美第一大制造业公司，通用汽车开始改造厂房以满足军工需求。公司的技术人员也停下汽车的研发转入国防产品的研发，公司的90个工厂有86个进行国防项目的制造，同时通用还征用了许多代工工厂来满足军事订单。
通用汽车惊人的创新能力与制造能力是盟军赢得二战的重要因素。在制造方面，庞迪亚克工厂生产厄利康高射炮；埃里森发动机工厂（AllisonEngine）为P-39空中飞蛇战斗机提供引擎；该战斗机还使用了奥斯莫比生产的机头炮以及通用航空设备生产的螺旋桨；通用的三个柴油发动机工厂为美国海军装备最先进的柴油发动机；而M-10反坦克车由费雪车身制造，配备哈里森雷达事业部的雷达，以及内陆制造厂生产的轨道装置；别克和雪佛兰则与普惠公司合作生产轰炸机引擎，而起落架则由迪科产品工厂生产；另一些零部件工厂则生产机关枪等；军用卡车也由雪佛兰供应。
而在创新方面，通用汽车在设计上的不断创新减少生产的工时，节省了原材料，同时降低了成本；在科技上的创新使战斗装备的质量不断提升；研发新式的武器。凯迪拉克设计的生产机器使增压叶片的生产时间从小时缩减为10小时；别克设计的电焊机使焊接柴油发动机曲轴平衡器的效率由3个/小时增加到36个/小时；雪佛兰研发的新材料节省了5百万磅橡胶、万磅镍、50万磅铜、20万磅铬、12.5万磅乳胶和7万磅锡；哈里森雷达用铜焊钢替代金属铜节省了64%的铜，同时提供了更好的性能；奥斯莫比新的生产模式使64台机器的工作减少为8台机器完成，节省了22.88万美元的机械成本，每把枪的成本减少12.65美元，节省每把枪11.5小时的生产时间。
2.2.2民用危机
国防项目对于产能的管制导致民用产品的供应受到限制。战争导致了对于原材料、制造品在需求上的上升，人力、设备、原材料都变得短缺。同时民用产品的稀缺导致物价的上升，政府则不得不在原材料、物价、工资等方面进行有效控制。所以民用汽车的生产被限制，经销商被允许销售的车辆被限制，轮胎汽油的销售也被限制。
民用产能的萎缩还导致了经销商的恐慌，于是公司制定了一系列政策维系经销商体系和经销商的士气：
1.在满足一定限制条件的情况下，公司可以回购新车和零配件。这是为了保护那些可能被征入伍的经销商以及出于任何原因希望终止销售协议的经销商的利益。
2.如果经销商和事业部能够在彼此满意的情况下终止销售协议，则战后重新指定经销商时可以优先考虑他们。
3.对于在战争期间仍然从事经销业务的人，公司会为他们做好一个在战后两年内的特别分配计划。
经销商的服务从新车销售转向旧车销售以及汽车保养，同时通用汽车还在政府允许的范围内供应零配件以维持经销商的运转。
2.2.3战后观察
年，通用汽车对于战争的胜利做出了预判，并开始着手研究公司在战后发展的问题。通用汽车对于战后的宏观经济以及市场需求的判断有：
1.国民可支配收入将会快速增长，预计从战前月亿美元增长至亿美元甚至更多，消费者的购买力将大大提升。
2.年汽车保有量为万辆，到年底，汽车保有量将下降万辆，并且车龄在4年以内的乘用车只有20%。
3.由于战争期间民用产品的限制，家庭消费受到限制，家庭在战争中增加了大量的储蓄，消费者负债也大量减轻，释放大量的购买力。
4.战争结束后的短期时间，汽车供应会出现短缺。
战后的生产将面临三个层次上的挑战：
1.物理上，民用产品需求的扩大将挑战生产的产能和设备。
2.时间上，要在产品规划、工程设计、原材料采购和初步生产之间进行协调。
3.心理上，需要雇佣从战争归来的老兵，这将是个挑战。
针对以上几点，通用提出了战后发展的策略：
1.在民用库存进来之前尽快清理战时库存。
2.根据战后政府的政策处理战时不属于通用的厂房，决定战后的投资和扩张力度。
3.战后扩张：公司产能预计提升1.5倍，为达到这一产能，计划投资5亿美元用于新厂房、设备和工具。这一投资还将包括更新旧设备，采用现代化设备进行现代化生产。
4.战后产品：战后的第一代产品将会是现有产品，但要提前一年投入新车型的研发与设计，同时针对人才的需求也要提前计划。
本章小结
大萧条和二战对于通用汽车来说具有承上启下的作用，一方面早期积累的管理技术帮助通用汽车在大萧条中保持盈利，另一方面战争提升了通用的生产效率，改善了生产质量，为通用汽车在战后的快速扩张提供了技术支撑。
三、新一轮扩张达到鼎盛（-）
本章主要介绍通用汽车凭借在战后的迅速扩张，在年市场份额达到历史最高峰，迎来鼎盛时期。这段时间可分为两个阶段：
第一次资本开支计划：通过在战后扩大产能、更新现代化工厂设备来满足战后巨大的汽车需求，帮助公司扩大收入和盈利规模。（-）
第二次资本开支计划：在进一步更新现代化工厂设备之外，重点建设仓储设施及经销商培训中心，提升服务质量。（-）
3.1战后的罢工与物资短缺
战后发生的罢工、物资短缺以及价格管制导致通用汽车在战争刚刚结束的时候未能按照之前的规划进行扩张。为了防止战后出现恶性通胀，政府对产品及原材料价格、工资等实施了管制，引起了工人的不满。在美国汽车工人联合会（UAW）的领导下，从年11月起汽车工人发动了4个多月的全国大罢工。政府不得不把工资的限制放开，允许雇主涨工资，于是通用汽车和UAW签订了新的劳资协议，该协议将工人的工资提升了30%，同时还有一部分工资要根据公司的支付能力进行浮动变化。而另一方面，由于原材料价格的管制，导致原材料供不应求，出现短缺，很多工厂无法达到预定产能。政府的价格管制进一步放开，但是汽车的价格仍然受到限制，于是原材料成本的上升叠加人工成本的上升对整个美国汽车行业在战后的发展造成了阻碍。对于汽车价格的管制从-年逐步取消，通用汽车才能够真正地实施它的扩张计划。
3.2宏观经济驱动行业扩张
通用汽车在战后的飞速扩张得益于三个因素：宏观上，美国经济的快速发展；行业上，汽车行业的繁荣；公司层面，准确的扩张计划。
购买力方面：战后美国个人可支配收入年平均增长在5%左右，年实际人均可支配收入相较于年提升了20%。同时美国的实际GDP在50年代也以接近5%的速度增长，年的实际人均GDP比年上涨了28%。收入分配的改变带来了更多的中产家庭，可支配收入的大幅增加促进了美国家庭对耐用消费品的购买。
人口和社会方面：战后的美国迎来了人口的高速增长，年的人口数量比1年增长了19.1%，家庭数量同期增长了14.7%。人口结构也发生了巨大变化：年龄上，由于战后出现的婴儿潮，大大提升了年轻人数量，而这些人在不远的未来都是潜在的汽车消费群体；同时，由于50年代家庭开始由城区往城郊迁移，汽车成为这些家庭的主要交通工具，拥有2辆或以上汽车的家庭从年的2百万户增加到年的8百万户。
行业增长：由于战后宏观因素的推动，美国汽车市场的年销量从战前的多万跃升到战后的多万的水平。汽车保有量也以每年平均2%的速度逐年稳定增长。特别是战后政府对汽车行业的管制导致市场积压了大量订单，这使得扩大产能成为战后美国汽车制造商的首要任务。
通用汽车在年和年的两次资本开支计划抓住了行业机遇，扩大了在行业内的领先地位。
年资本开支计划：该计划原定5亿美元，在年追加至6亿美元。计划包括重新规划工厂，更换现代化生产设备，建设新的技术中心，在东部和西部建设新的工厂来扩大产能。该计划在年基本完成。
年资本开支计划：该计划主要是扩大产能以满足汽车市场不断扩大的需求，此外通用汽车还在主要市场附近都建立了仓储中心和服务培训中心。仓储中心的目的是帮助各地经销商更好地管理整车以及零部件的库存；服务培训中心是为了开展培训项目帮助经销商以及他们的销售人员获得经营、销售和技术服务上的帮助。到了年，通用汽车在美国的经销商达到个，年服务培训中心的数量达到30个。这个资本开支计划在年全部完成。
3.3创新能力帮助通用加速扩张
宏观经济和行业增长对于通用汽车的战后扩张起到关键作用，但是真正使通用汽车超越同行扩大领先优势的，依旧是产品本身。
3.3.1技术创新成果显著
在战后扩张中，通用的研发成果同样非常显著，其中比较重要的创新包括：
传动系统：自动变速箱的升级。年通用就研制出了液压自动变速箱（Hydra-Matic），这一技术还在二战中运用在了军队车辆当中，到了年，液压自动变速箱不仅配备在凯迪拉克和奥斯莫比车型上，还增加了庞迪亚克车型。而针对别克车型，通用则在年开发出Dynaflow自动变速箱。Dynaflow的开发源自于二战时别克制造M-18反坦克装甲车的经验，这种变速箱是扭矩转换器和液压控制变速箱的结合，可以手动选择两种驾驶传动比。到了年，通用开发出用于低价车雪佛兰的自动变速箱——Powerglide。Powerglide是扭矩变换的液压控制的变速箱，变速装置和涡轮与泵结合，使液压控制连接操作系统和引擎，当减速时，有引擎刹车效果。
动力系统：高压发动机的改进以及涡轮增压的应用。年宣布高压发动机可以应用于汽车，并在款的凯迪拉克和奥斯莫比88系列上配备了马力的新型V-8高压发动机。新的动力装置采用顶置气门设计，燃烧室比之前轻了磅，同时该发动机提供了更好的燃油经济性和更好的动力表现。这是通用汽车12年来的研究成果，也是美系肌肉车的开山鼻祖。到了年，通用首先在GMC卡车上增加了涡轮增压器，随后在年的奥斯莫比上配备涡轮增压技术。
底盘系统：空气悬挂极大地改善了驾驶的平稳性与舒适度。在前轮悬挂的基础上，年研制出空气悬挂。这一装置可以使汽车在什么路况下，都能保持平稳的高度，减少了噪音和驾驶者的疲劳。
转向系统：动力转向降低汽车操控难度。年研发的动力转向系统降低了操纵汽车和停车的难度，同时并没有减少正常驾驶的公路感。在压力比较小的时候，机械不会工作，当转向压力变大时，系统会增加更多的力来进行转向。
其他装置：车灯就能够很好的诠释通用汽车的创新，从最早的油灯，到后来的乙炔灯，再到后来的电灯。从一根灯丝到两根灯丝，再到后来的封闭式车灯（SealedBeam），接着在年改进成为T-3封闭式车灯，再到四个单元的封闭式车灯系统。新的AutronicEye车灯系统可以调节光线以适应夜间行驶，T-3车灯使汽车在雨雪天气行驶时视野更加好。年研发出全新的车载空调系统，并在年改进这一系统，推出最早的汽车四季气候控制系统，可以制冷也可以制暖。通用汽车曲轴箱强制通风系统有效地减少了曲轴箱造成的空气污染，并且是第一个被加州汽车污染控制协会批准的产品，该产品可以有效缓解加州空气污染的问题。
3.3.2面对新的细分市场，快速推出新产品
战后的车型也发生了巨大的变化，一些细分市场的崛起迫使整车厂做出调整，推出新的产品来满足市场需求。
旅行车（StationWagon）：由于市郊生活在50年代的美国成为一种风尚，消费者对于载客量大、储物空间大的汽车的需求不断增加，旅行车应运而生。世界上最早的全钢结构的旅行车是雪佛兰在年推出的Surburban，到了年，雪佛兰Fleetline和Styleline、庞迪亚克Chieftain和Streamliner开始抢占这一增长迅速的细分市场。到了年，雪佛兰Nomad和庞迪亚克Safari重新定义了旅行车，更加苗条和倾斜的支撑钢筋使得视野更加开阔，引领了旅行车的设计。到了年，通用汽车一共提供了17款旅行车，包括双门和四门，以及6座和9座车，以及硬顶盖和传统顶盖。
双门运动轿车（SportCoupe）：年，通用汽车就推出了一系列双门轿车——别克Riviera、凯迪拉克CoupedeVille、奥斯莫比HolidayCoupe。这类车型一般搭载了性能优越的引擎，华丽的内饰以及流线型的车身风格。而凯迪拉克CoupedeVille更是搭载了很多当时最先进的技术，包括电动座椅、电动车窗、双速雨刮、车载空调等。到了1年，通用在中低端车型里增加了双门敞篷轿车——雪佛兰BelAir和庞迪亚克Catalina。接着在年，凯迪拉克、别克和奥斯莫比都生产了敞篷双门轿车，分别是Eldorado、Skylark和Fiesta。到了年，运动概念（Sport）加入到双门轿车当中，第一款量产的双门运动轿车雪佛兰Corvette问世，配备马力V-8发动机，顶盖是可拆卸的轻质塑料硬顶，提供多种内外饰颜色选择，同时还有多种外观和工程上的改进。雪佛兰Corvette和年推出的雪佛兰科迈罗（Camaro，俗称大黄蜂）一起成为汽车史上最经典的双门运动轿车之二。
3.4新一轮的海外扩张
收购霍顿，打开澳大利亚市场。年通用汽车就进入澳大利亚市场，并建立了装配厂，构建自己的经销组织。年就收购了霍顿公司，并开始自主生产零配件。直到年，通用才决定将霍顿扩建为一个完整的制造基地，原因是：
1.通用汽车已经在当地进行制造，只是加深程度的问题。
2.澳大利亚拥有熟练的工人、低成本的钢材以及其他有利的经济因素，气候也很好。
3.这个市场受到政府保护，只有完全的本地制造才能扩大该市场的份额。
到了年，澳大利亚的霍顿工厂开始投放第一批产品，销量在接下来的几年里飞速增长。
收回欧宝管理权，重新建立欧宝/沃克斯豪尔的欧洲双中心战略。二战时期欧宝被纳粹收归国有，直到年通用才重新获得欧宝的管理权。战后欧宝与英国的沃克斯豪尔形成通用汽车在欧洲的双中心，到年，两家企业的总销量为59万辆，占通用海外销量的86%，占到通用总销量的15%。
巴西建厂，打开拉美市场。年，巴西政府同意通用汽车在巴西建设工厂生产卡车。到了年工厂完工，并在年投产，当年销售1.6万辆卡车。同年开始在阿根廷和南非建设新的工厂。
年的资本支出计划中包含了一部分海外工厂的扩建，其中包括了沃克斯豪尔在卢顿的卡车制造工厂和零部件仓库和欧宝的装配大楼。到了年，通用汽车推出了12亿美元的资本支出计划，除了国内工厂设备的现代化支出，剩下的用于扩大海外工厂的产能。
本章小结
通用正确地判断了战后行业的走势，并投入大量的资金用于扩大产能，再加上通用汽车的产品在创新上的优势与海外市场的发展，这些因素共同推动了通用汽车在年达到鼎盛。
上部总结
通用汽车从年成立到年达到鼎盛，其成功的原因大致分为以下三点：
组织管理：艾尔弗雷德·斯隆对通用汽车的组织结构进行了重新规划，明确了各个事业部的职能、规范了总部与事业部的关系、并且通过适当的去中心化提升了组织运作的效率。同时引入会计制度，使通用汽车在内部以及外部管理方面得到量化，强化了组织管理的有效性。
产品战略：研发生产销售一体化，使得产品能够尽最大限度满足客户需要和生产经济性。注重基础研究帮助通用获取超常的创新能力。品牌与价格战略再最大限度上获取市场份额，增强规模经济。
经营策略：研究宏观经济，对行业趋势进行预判，通过有效的内部控制在行业收缩时期降低产能，在行业扩张期增加产能。
公司的盈利能力在二战后得到改善，毛利率处于25%左右的水平，ROE处在15%以上。公司通过稳定分红政策回报股东，平均分红比率在50%以上。即便是年景不好甚至亏损的年份，公司分红的总金额依旧保持稳定水平。
(未完......)
