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从攻城到守城，一位传统易损件经销商转型升级之路。
作者丨黄灿
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疫情发生这三年间，汽车后市场发生了天翻地覆的变化，易损件市场也是如此。
从疫情前一个小县城1-2家汽车易损件经销商，到现在每一个镇上都有6-8家易损汽配店；从投资十几万就能过不错的小日子，到现在投资上百万依然挣扎求生；从方兴未艾到刺刀见红，这三年令人喟叹：人生如梦，一尊还酹江月。
俗话说，只有大潮退却才能发现谁在裸泳，只有竞争激烈时才能发现谁能真正拥有洞见的经营者，大浪淘沙才能发现谁是真正英雄。请大家听笔者讲述一个易损件一级批发商的成长故事，来了解一下汽后汽配人的喜怒哀乐。
从平米小店起步
经常看笔者文章的读者应该会对舒吉剑这个名字比较熟悉，包括笔者所著《绝处逢生》中，也有他写的序。
舒吉剑算是一个老汽配人了。大学毕业后就一直在汽配行业，先后去过30多个国家，并为某厂家驻美国办事处工作了3-4年，遍历美国各个州；直至年，因为需要照顾家庭从美国返回武汉，开始在汽后创业的历程。
回到武汉的第一件事，舒吉剑并没有急着创业，而是花了半年时间调研市场。经过对汽后市场缜密调研和对自身实际情况的了解，他当时认为未来汽配行业中，易损件一定会有比较大的发展。
年湖北的汽配市场，正处于全车件风头正劲期，易损件专营店还处于蹒跚发展阶段。他通过在湖北各地探访，发现地市级全车件的日子并不好过，并且还有二级汽配销售商正打听武汉有无专业的易损件批发商。
他还发现地市级专做易损件的二级批发商数量稀少不说，还不怎么专业。对于他来说，这无疑是一个巨大的机会。
于是年下半年，属于舒吉剑的安德汽配，正式在武汉市长丰万国汽车城生根发芽。
舒吉剑对于创业是认真的，认真的人有个特点，就是小心谨慎。在没摸透市场之前，不盲目贪大，等市场机会出现了，再伺机而动。因此，一开始的安德汽配比较小，占地不过平方米左右，主要经营刹车片，灯泡火花塞等易损件批发。尽管已经做了周密的准备，但汽后创业的难度还是超出了他的想象，这其中有两方面的原因：
当时国际一二线易损件品牌是稀缺资源，早就被武汉几家汽配大户所瓜分。安德汽配创业初期没有条件签下一线易损件品牌资源，话语权很小，只能退而求其次签约国内品牌；而当时二级批发商都处于上新阶段，对品牌比较挑剔，因此安德所销售的国内品牌很难入二级批发商法眼。
由于他大学毕业后一直在国外，与外国人打交道轻车熟路，但他对国内汽后生意规则完全不适应。用他当时的话说，就是完全不知道如何与地市级的准二级批发商交流，以前都是穿西装打领带，签了合同就按照合约办；但在当时地市级二级批发商那里，合同跟废纸一样，谈生意往往当面一套背后一套，因此他屡屡碰壁。
转折之年
既然所销售的品牌力比较弱，舒吉剑就用最原始的办法，带着一车货，一家家拜访地市级修理厂，通过让修理厂熟悉产品性能后，再反过来向当地有影响力的二批招商。就他的话说，就是农村包围城市，帮潜在的客户跑业务。
令笔者影响最深的，莫过这一件事情。
年夏天，舒吉剑得来一个不算机会的机会，国外一个二线刹车片品牌由于湖北区域代理商退出（好卖别人也不会退出），他争取到了这个代理权。由于该品牌在湖北有为数不多的几个二级批发商客户，拿到代理权后，他和同伴马上进行一次实地客情走访，一天要开几百公里车，走访多个城镇。
当天晚上5点左右，他和同伴到达湖北一个比较大的县级镇，镇上有一家规模非常小的二级批发商，推进门发现该老板手臂打着石膏、吊着胳膊，看来是骨折了。门店老板很客气地接待了他们一行人，和舒吉剑有一搭没一搭地聊了个把钟头；实在聊无可聊了，他们起身告辞前往离这里80多公里的下一个城市休息，这样的好处是不耽误第二天时间。
晚上边吃饭边复盘白天的拜访，同伴说了一句话让舒吉剑几乎一宿没睡着：“这个老板受伤了，于情于理应该提点伴手礼进门，可惜我们没有准备。”第二天早上6点，同伴还在呼呼大睡，舒吉剑就驱车前往昨天城市，购买伴手礼看望那位受伤的二批门店老板，老板非常惊讶，接着很爽快地答应了后续合作。
其实任何人的成功都不是偶然，这其中一定有常人不可企及的护城河。舒吉剑的护城河就是超强的学习复盘能力，以及遇事不甩锅的行为方式。这也为几年后安德汽配的高速发展打下了基础。
站稳脚跟持续扩张
随着对市场越来越深刻的理解和敏于常人的洞察力，经过几年筚路蓝缕的发展，年的安德已经拥有了好几个国内一线大牌的代理，逐渐在汽配城站住了脚跟。
在当时，各个汽配平台正处于烧钱抢市场阶段，势头正猛。舒吉剑认为，汽配城商户直接面对修理厂销售产品是越来越走不通了，未来易损件销售主体一定是解决配送最后一公里的二级经销商。必须将客户重新定位，但定位于二级批发商需要投入大量的资金周转。
由于海量资金支持的各汽配平台补贴之风正盛，对传统汽配城易损件商户有很大冲击。传统汽配城易损件商户均在观望，不敢盲目投资。但舒吉剑在此时偏偏逆向操作、加大投入，增加了刹车盘、底盘件、减震球头等底盘易损全品类覆盖，并在年发布了自有品牌，增加了门店，年销售额也从几百万增加至两千多万。
在SKU管理系统日趋完善的情况下，舒吉剑始终将客户需求放在首位。他陆续稳扎稳打的做了以下三件事：
以规模化现金采购为先导，降低二批的进货成本。他始终认为，汽配的竞争优势很简单，做到两点即可：一是大牌，二是价格。但汽配商必须具备两个条件：第一个是有强大的现金流；第二个是要有足够稳定的销售渠道。做到这两个条件，第一需要大量的资金，第二个需要时间和精力，是一个量变引起质变的过程。而这也无疑是易损件经营商最深的护城河。通过数字化服务系统的引进和优化，解决客户报价难，查询难的问题；通过花巨资引进VIN机器人系统，客户只需在群里发一张车架号照片，马上就可以匹配仓库中相应配件型号，节约了大量人力，客户销售更方便快捷。
淘汰部分非优质客户，对于欠账拖账的低质客户进行及时清理，将有限的资源用在服务优质客户上，促使优质客户更加优质。做生意并不是做慈善，低质客户不但消耗现金流资源，也会消耗大量员工心智，得不偿失。
从攻城到守城
在疫情过后的年，舒吉剑便不再采取攻城式发展策略，转为守城式优化策略，继续潜行练内功。
作为他的好友，笔者前段时间也好奇地问他为什么转变？
而他一开始并没有作出正面回答，而是反复提到一个词——扁平化。
舒吉剑认为，疫情对汽后易损件产业的改变深远。随着“三驾害行之马”陆续出现（疫情，高油价，新能源），现在压力最大的是各个汽配易损件生产厂家。以前增量市场下，很多人投资做起易损件销售，还得挑品牌做差异化竞争，这也导致易损件厂家有理由强势。
以前一个县级市上只有一到两家易损件二级批发商，但现在随便哪个镇有六到八家都很正常；以前一个二级批发商备十几万的库存小日子就过得很不错了，但现在备上百万的货都是平常操作，还发现销售额并没有增长多少。
以前厂家的姿态高高在上，现在每天过来加
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