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生产成本的管理是企业生产过程中重要的事项之一，只有管理好成本，企业的利润空间才会加大，效益才会相对增加。通常情况下，生产三要素包括：机器、人、物料。
01、人员准备
一、安排人员的原则
班组长在人员安排上一定要遵循以下原则。
（1）让熟悉的人做熟悉的事，因为熟能生巧，所以就某一岗位、某一机器一定要安排操作熟练的人去做。
（2）照顾新手。因为新手各方面都不熟练，所以需要给新手宽松的余地。
（3）适当满足个性。因为不同的人有不同的个性，而每个人的个性里都会有某种特质，如果能适当地加以满足，可以获得高效率的动力。
（4）充分发挥个人特长。班组长在配备人员时，要根据员工在工种、技术业务等级、熟练程度等方面的差别，分配他们到合适的岗位上去，尽量避免这一工种的工人做另一工种的工作、基本工人做辅助工人的工作、技术等级高的工人做技术等级低的工作。
（5）确保把一碗水端平。也就是注意公平、公正，不要刻意或者在无意间给某个下属“穿小鞋”。
二、掌握工位平衡
工位平衡是指流水线上的各工位完成作业所用的时间要相当，也就是说各工序的作业量要保持平衡。保持工位平衡有以下好处：生产线不会堆半成品；不会有人忙得要命，有人却闲得无所事事；不会造成漏工序；使流水线顺畅，可以完成计划。
三、有效安排生产线
班组长依据作业步骤图和现场配置图来进行编制，编制就是定岗定员。
（1）编制的作用。编制对生产管理起着指导作用，班组长可根据编制上的时间、人数、设备或工具、辅料等内容，作生产前的计划或安排，以确保生产顺畅。其具体作用表现在以下8个方面。
——可以了解到各道生产工序的快慢和所需人数。
——通过编制可以看到工序之间的前后关系，即哪个工序在前、哪个工序在后。
——后道工序可以检查出前道工序的错误。
——后道工序不会对前面加工出的产品有损害。
——可以平衡各工序的生产进度。
——可以给出合理的工作空间和时间。
——可以明确地计算出生产时间、非生产时间、检验时间。
——可以计算出每日生产能力及生产效率，并通过对比来了解和改进差距。
（2）编制的分类。根据生产变化情况，排位表一般可分为正常工序生产编制和非正常工序生产编制（也称加工编制）两类。
（3）正确认识编制。有些班组长认为，编制没有用或者与自己没有关系，因此随便乱放或根本不去看它，这都是不正确的。班组长应认真研究与领悟、理解编制内每个工序的要求（如人力、时间、工序名称、工夹具等重点项目的内容），做到心中有数，并以此来安排生产和了解班组的生产能力，作为改善或调整的基础。
（4）编写编制。编写编制前必须清楚以下事项。
——每个工序生产需用的总时间、每小时产量。
——生产线或机器最大可容人数。
——要求每小时的产量是多少。
——根据产量计算所需用的人数和设备、工具数量。
——工序生产所需用的辅助物料。
——生产性、非生产性、检验时间的划分。
——操作方法。
02、设备工具的准备
一、设备的准备
生产设备是否处于良好的状态、能否正常运转，是能否完成生产作业计划的一个重要条件。在安排作业计划时，要按照设备修理计划的规定，提前为待修设备建立在制品储备，或者将生产任务安排在其他设备上进行，以便保证设备按期检修。设备部门要按照计划规定的检修期限，提前做好检查、配件等准备工作，按期把设备检修好。班组操作人员要认真检查各项设备，使之达到整齐、清洁、安全、润滑。
二、班组工具的准备
生产前，班组首先要对工具进行管理，要做好以下工作。
（1）准确编制计划。即根据班组的生产使用需要，制订班组工具需求计划，进行协调。
（2）保证及时供应。即按规定手续进行工具的领用和借用。班组应有工具使用保管卡片，记录操作人员领用工具的型号、数量、名称、规格、日期，应根据工艺文件的规定，适当适量领取。对于共用工具也应建卡管理，个人使用时办借用手续，进行登记，用后完及时归还。
03、生产物料的准备
物（Material），指物料、半成品、配件、原料等产品用料。现在的工业产品的生产分工越来越细化，往往有几种甚至几十种配件或部件，通常要好几个部门同时运作才能准备好。物料是产品的组成部分，准备工作相当重要。
一、领料
为进行生产起见，生产班组必须按照生产计划、工作指派向物料管理部门或仓储部门领料。
（1）物料领取的方式。物料领取的方式分为发料和领料。
——发料。发料是由物料管理部门或仓储部根据生产计划，将仓库储存的物料，直接向生产现场发放。一般对于直接需求的物料采取发料方式。一般来说，计划部门在2～3天前就会将要进行的工作指派给货仓备料，而货仓在现场制造前2～4小时内必须向制造现场直接发料。
——领料。领料是班组领料人员在某项产品制造之前，填写领料单，向仓库领取物料。
（2）发料领料的单据。领料或者发料过程中需要一些单据去控制，对这些单据每个企业的称呼可能不一样，但不管怎么样，领料时都要填写规范的“领料单”，因为这不仅是领料的依据，还是进行物料控制的依据，是进行领料统计以及订单、产品的物料消耗统计的最原始凭证。填写“领料单”一定要注明所领物料的用途、订单编号等，领料的数量是否在所控制的指标之内便一目了然。
二、物料在现场的放置
生产现场物料的放置非常重要，如果这项工作做不好，很容易造成合格物料与不良物料混在一起而影响后续加工过程中的产品质量，若同一品种不同规格的物料放在一起（尤其是规格区分不大的情况下），则容易造成混装，如将Ｂ产品的零件装到Ａ产品上，结果生产出不良品，并导致成本难以控制等一系列问题。
三、班组物料管理
要想有效地控制成本，就要对物料环节进行有效管理。物料管理不善通常会导致十分严重的浪费，这对企业来讲是一笔很大的损失。如果能够做好物料管理，对生产来讲会节约很大一笔开支。
四、怎样进行用料预算
用料预算是物料管理中重要的环节之一，班组长要负责对物料进行合理的预算，掌握班组的物料管理，这样才会有效减少物料的浪费，有效地控制成本。
一、用料预算方法
（一）常备材料
由生产管理单位依生产及保养计划定期编制“材料预算及存量基准明细表”，拟订用料预算。
（二）预备材料
由生产管理单位依生产及保养计划的材料耗用基准，按科别（产品表）定期编制“材料预算及存量基准明细表”拟订用料预算，其杂务用品直接依过去实际领用数量，并考虑库存情况，拟订次月用料预算。
（三）非常备材料
订货生产的用料，由生产管理单位依生产用料基准，逐批拟订产品用料预算，其他材料直接由使用单位定期拟订用料预算。
五、存量管理
1、常备材料
物料管理单位依材料预算用量、交货所需时间、需用资金、仓储容量、变质速率及危险性等因素，选用适当管理方法以“材料预算及存量基准明细表”列示各项材料的管理点，连同设定资料呈主管核准后，作为存量管理的基准，并拟“常备材料控制表”进行存量管理作业，但材料存量基准设定因素变动足以影响管理点时，物料管理单位应立即修正存量管理基准。
2、预备材料
物料管理单位应考虑材料预算用量，在精简采购、仓储成本的原则下，酌情以“材料预算及存量基准明细表”设定存量管理基准加以管理，但材料存量基准设定因素变动时，物料管理单位必须修正其存量管理基准。
3、非常备材料
由物料管理单位依据预算用量及库存情况实施管理（管理方法由各公司自订）。
4、用料差异分析
材料预算用量与实际用量差异超过管理基准时，依下列规定办理：
（一）常备材料
物料管理单位应于每月10日前就上月实际用量与预算用量比较（内购材料用）或前三个月累计实际用量与累计预算用量比较（外购材料用），其差异率在管理基准（各公司自订）以上者，需填制“材料使用量差异分析月报表”送生产管理单位分析原因，并提出改善对策。
（二）预备材料
物料管理单位以每月或每三个月一期，于次月10日前就最近一个月或三个月累计实际用量与累计预算用量比较，其差异率在管理基准（各公司自订）以上者按科别填制“材料使用量差异分析月报表”，送生产管理单位分析原因，并提出改善对策。
（三）非常备材料
订货生产的用料，由生产管理单位于每批产品制造完成后，分析用料异常。
六、怎样处理不良物料
1、物料不良程度
发生物料不良时，要根据重要程度划分缺点等级。
等级Ⅰ：极严重缺点。判定标准：有可能导致人身不安全状况的出现；使产品机能完全丧失，无法使用。
等级Ⅱ：严重缺点。判定标准：由于性能不合格会降低产品的实用性，导致难以完成初期目标；在使用时需改造和交换部件等导致多余麻烦；在使用初期尽管没有大的障碍，但能导致产品寿命缩短。
等级Ⅲ：略微缺点。判定标准：几乎不会对产品的实用性或有效使用、操作等带来影响。
2、不良物料的处理
①．不良相关信息的收集、保存。不良无论是批量发生还是个别发生，都要尽量保存样品，因为样品更直观，如一些脏污、划伤、异常音等，对其后果和影响更容易判定。
②．不合格品的区分。将不合格品做标志，隔离存放。
③．不合格品的处理。不合格品的处理方法一般有四种：特采，即虽然不合格，但能够降低要求接受；挑选，即把其中能够降低要求接受的分离出来；返工维修，即重新修理达到使用要求；退货，即返回上一工序。
④．不良品的再次确认。除了特别采用的零件外，其他经过挑选、返工、修理等处理后的可用品，都必须经过再次检验，确认达到要求后才能入库或者投入使用。
⑤．纠正处理。为了防止不良再次发生，要向引起发生的部门发出不良纠正表，并确认对策的四个方面：
（1）对策是否与质量问题的严重程度相适应；
（2）对策的可行性；
（3）是否得到切实实施；
（4）评价对策的有效性。
