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来源：砺石商业评论
砺石导言
从凭借国美驰骋国内家电零售市场、三次问鼎中国大陆首富，到因经济犯罪沦为阶下囚，黄光裕的人生堪称大起大落。很多人把国美如今的坠落，归结为黄光裕的入狱。事实上，在黄光裕入狱的前几年，国美败局的导火索早已形成。入狱事件，只是加速了国美败局的爆发。
砺石商业评论作者赵炯
文
张军智
编辑
在广东潮汕地区流行一句话，有潮水的地方就有潮人，有钱赚的地方就有潮商。
作为中国传统三大商帮之一，潮商的足迹遍及全球，走出了一大批知名企业家，比如李嘉诚、马化腾、谢国民、姚振华等等。
在这批企业家中，黄光裕自然是不能绕开的一位。在本世纪的头几年，他堪称是中国商业舞台上最耀眼的明星企业家之一。
不过，翻开黄光裕的幼年画卷，里面却是一片黯淡。
年，黄光裕出生在广东省汕头市凤壶村。这是一个既不靠山、也不靠海的贫困小村庄，整个村子才三百多口人，而黄家是其中最穷的人家之一。
黄家有四个孩子，黄光裕是老二。他还有一个比自己大三岁的哥哥黄俊钦，以及两个妹妹黄秀虹、小妹妹黄燕虹。
黄光裕的父亲很早便外出经商，常年奔波在外，一个多月才回来一次，生意也一直没有起色。黄光裕的母亲曾婵贞在家里做一些手工活，每月能有十几块钱的微薄收入，全家人日子过得紧巴巴的。最困难的时候，黄光裕还曾捡过垃圾补贴家用。
在家人中，对黄光裕影响最大的是母亲和哥哥。
母亲曾婵贞的祖上是泰国著名侨商善长，后来家道中落。曾婵贞经常给几个孩子讲祖辈做生意的故事。祖辈的富有和名声带给黄光裕极大的冲击，从而在他幼小的心灵里埋下了一颗商业种子。
哥哥黄俊钦在技术方面相当有天分，从小就对组装电器着迷。有一年春节，黄俊钦将一大堆电视配件组装成了一台完整的电视机，令黄光裕惊叹不已。
对于“绝技”傍身的哥哥，幼时的黄光裕尤为崇拜。一次曾婵贞抱着黄光裕去镇里的杂食店，给他买了两块饼干。黄光裕自己吃了一块后，特地留下一块带给哥哥吃。
正是这种崇拜，让黄光裕在初中辍学后，毅然决定跟着黄俊钦从汕头北上，前往内蒙古做生意。
这一年是年，黄光裕16岁，黄俊钦20岁，两位年轻人离开故乡，开启了自己的闯荡生涯。
在这一年的10月23日，邓老在人民大会堂接见美国企业家代表团，明确提到把计划经济和市场经济结合起来，以解放生产力，加速经济发展。
黄氏两兄弟的创业身影，融入到滚滚的时代洪流之中。
1
国美发家
去到内蒙古后，黄光裕和黄俊钦待的时间并不长。
黄光裕觉得内蒙古不够繁华，开始感到厌倦。他问黄俊钦，有没有更好的选择？黄俊钦思索片刻，回答道：“太原、上海，还有北京。”
于是年，两兄弟又从内蒙古转战至北京。这一年，日后与黄光裕渊源颇深的两位商界大佬，还是万千上班族中的一员：格力的董明珠在南京一家化工研究所做行政管理，苏宁的张近东在南京市鼓楼区工业总公司上班。
在北京落脚后，黄家两兄弟用在内蒙古做生意赚的元，外加借来的3万元，在前门的珠市口东大街号，盘下了一个名为“国美服装店”的门面，面积约为平米。
盘下国美店面后，两兄弟开始琢磨应该做什么生意。当时黄光裕想过做食品生意，但又担心大众消费水平跟不上。他也想过做服装生意，但感觉自己不懂服装行业里面料、季节性的讲究。
一番深思熟虑后，黄光裕决定做家电生意。他认为家电行业相对比较定型，只要有货就不愁卖，自己做起来比较合适。
此番选择，让黄光裕踏入了一片滚烫的商业热土。
众所周知，冰箱、洗衣机、彩色电视机是80年代有名的“三大件”。这一时期，国内家电行业迅速起步：年，天津洗衣机厂建成国内第一条洗衣机生产线；年，天津无线电厂建成国内第一条彩色电视机生产线；年，广州万宝电器工业公司从新加坡引入第一条电冰箱生产线。
整个80年代初期，全国共有70多个冰箱定点生产厂家、80多个洗衣机定点生产厂家。消费者购买家电光有钱还不行，必须凭票，甚至还要预约，彼时的家电市场处于供不应求的状态。
在这种需求涌动的市场态势下，年黄光裕将“国美服装店”更名为“国美电器店”，正式踏入家电零售业。
所谓万事开头难，黄光裕的家电生意在起步时面临着巨大的竞争压力，这些压力来自于众多的大型商场。
当时的大型商场普遍为国有企业，它们不仅手握一级、二级批发站资源，而且建有自己的渠道和网络。在家电市场为卖方市场的状况下，不少商场采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式，获得了丰厚的利润，实力远远超过国美。
面对商业根基稳健，且资源雄厚的竞争对手，黄光裕意识到，“作为一家个体企业，要想办法吸引来客户，必须有自己的东西才行”。
此后，他使出薄利多销和广告营销两大杀手锏来抢占市场。
所谓薄利多销，其实是黄光裕推出的“坚持零售、不做中间商、薄利多销”的经营策略。简单来说，就是用低价来吸引顾客，扩大销售。显然，这与其它大型商场“抬高售价、以图厚利”的策略背道而驰。
当然，国美的“薄利多销”策略并非一纸空头文件，其对自己的供销模式进行了大胆的创新，即脱离中间商与厂家直接接触，实行包销定制，压缩中间成本，然后将零售价格下拉20%-30%，最后通过规模效益来扩大销售额。
不得不说，国美这种薄利多销的低价策略，宛如一颗投入平静海面中的深水炸弹。当许多消费者发现，国美所售卖的商品要比市场便宜几百元甚至上千元时，瞬间开启了疯狂的抢购模式，国美的客流量瞬间暴增。
那些大型商场没有料到，一家小小的个体户，竟然用低价这一最直接、最野蛮的策略，撬动了它们的领地。
除了用降价来促进销售，黄光裕还在广告营销上花费了诸多心思，开辟出一条创新之道。
在八十年代末九十年代初，国营商店对于广告的认知仍较为负面，还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面。
黄光裕并不这样认为，他感觉到广告中蕴含着巨大的能量。他先尝试着在一个“市场集锦”的小版块里刊登了一块非常小的小广告，结果效果非常明显，卖出了一百多个产品。于是，他便把目光转向了发行量更大的报纸《北京晚报》。
不过，当时的国美资金并不充足，即便在《北京晚报》上刊登一则版面不大的广告，需要的广告费对于国美而言也是笔不小的资金。此时，黄光裕注意到《北京晚报》版面中间折叠处有一块是空白的，因为比较狭小，所以从没有刊登过广告。
黄光裕敏锐地意识到，机会来了。
年，黄光裕率先低价包下了《北京晚报》的中缝版面，并打起了“买电器，到国美”的标语，同时刊登电器的价格，他也由此成为在报纸中缝打广告的第一人。
据悉，当时《北京晚报》的发行量达到每天几十万张，其中缝的国美广告很快就吸引了大量顾客的注意，国美的生意更加火爆。
在以“薄利多销”为主、“中缝广告”为辅的经营策略下，国美的扩张脚步逐渐提速，陆续开出“国豪”、“亚华”、“恒基”等多家名称各异的门店。到年，国美已在北京开设了七八家门店。
但很快黄光裕发现杂乱的店面名称，不利于品牌在消费者心目中落地和深化。于是，年黄光裕便将旗下的门店进行了全面整合，统一命名为“国美电器”，由此形成了中国早期家电连锁的雏形。
同样也在这一年，黄光裕和黄俊钦发生经营理念上的冲突，两人谁也不服谁。无奈，两兄弟选择了分家。最终黄光裕分到“国美”牌子和几十万元现金，这一年他24岁。
和哥哥分家后，黄光裕开始全身心地扑入到他的家电零售版图中，并以惊人的速度扩张版图边界。
年7月，国美首次走出北京，打入天津市场开设两家连锁店，自此开始向全国迅速扩张。年12月，国美继续进军上海，形成京、津、沪连锁经营的骨架。同一年，黄光裕还创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，开始锤炼自己的资本运作功力，为此后的上市做准备。
从年7月至年，国美在全国共开设了54家连锁店。换算下来，两年半时间里国美相当于每18天开一家新店，扩张节奏可谓极其迅速。
年下半年，国美的触手伸至南方，进入了广州和深圳市场。当时，黄光裕脑海里浮现出“以京津为中心的华北经济区、以上海为龙头的华东经济区、以广深为首的华南经济区”的国美大三角战略布局。
雄心满满的黄光裕宣称：从年开始，国美要在5年内占领全国家电市场20%的份额。
此时的黄光裕已经成为中国商界的明星人物，众多年轻人心目中的创业偶像，而接下来的上市动作，更是让黄光裕登上名气与财富的双顶点。
年6月，鹏润集团以83亿港元的价格，收购了94家国美门店资产的65%股权，国美实现以借壳的方式在香港上市。上市后，黄光裕身价达到亿元，问鼎中国大陆首富。第二年，黄光裕再次蝉联首富宝座。
此时，黄光裕只有36岁，正值春风得意之时。
2
类金融，埋下隐患
从17岁的毛头小子，到中国大陆首富，黄光裕似乎始终处在阔步前行的激进态势之中，国美的扩张之路也一直没有减速。
但在商业世界里，越是激进，越是暗藏危机。
复盘国美扩张之路，可以发现其主要是凭借“薄利多销”的策略，实现快速占领市场。很多人都对国美的“低价、薄利”策略感兴趣，但却不知为何国美敢于大幅拉下价格？
低价奥秘，其实藏在国美的“类金融”模式中。
首先，所谓“类金融”模式，即国美凭借逐渐建立起的全国性渠道优势向供应商施加压力，延期支付供应商货款，短则数日，长则可达半年之久。由于借助国美的高速扩张，带来了销售提升，许多供应商愿意做出让步。
于是，国美账面上持续保持着巨额的浮存资金。从数据上看，每年国美电器约有90%的负债都是来自应付账款及应付票据。
此后，国美将这部分延迟付款的资金投入到两大领域：一块是渠道扩张，进一步提升对供应商的影响力和控制力，进而保证延迟付款的资金策略能够持续进行。
另一部分资金，则被国美投向资本市场和房地产市场，赚取的收益用来弥补零售市场的低利润，保证“薄利多销”的低价策略能够持续进行。
于是，在这种循环过程中，国美在产业链中的议价能力不断加强，渠道和资金规模愈发庞大。
看起来，“类金融”模式似乎是一种极佳的商业模式，但其实它是一把“双刃剑”。
深入研究可以发现，国美的这种“类金融”模式主要依靠两大要素，一是供应商的配合，二是资金的收益率和周转率。
也就是说，要想“类金融”模式能够持续的进行，国美必须保证和供应商保持稳健的合作关系，并且能将浮存的资金高效利用。否则，一旦供应商被压制过度，停止供货，或者国美渠道扩张、资本投资失利，导致无法支撑零售市场的低价策略，“类金融”模式将会引发一连串的经营风险。
此前，就有不少企业采用过类似“类金融”的经营模式。但许多企业都在“供应商合作”和“渠道扩张、资本投资”的路上崴了脚。
格林柯尔创始人顾雏军在收购科龙电器后，就曾采取过“类金融”模式，即通过诸多手段压低进货价格，拖欠货款，将资金留作自用。顾雏军的这种做法很快遭到上游供应厂商的一致讨伐，部分供应商直接停止了对科龙电器的供货。
除此之外，连锁超市普尔斯马特也曾采用过类似“类金融”模式的经营策略，即每开完一个新店后，便将该店的部分流动资金抽出开设下一家新店。
这种模式下，普尔斯马特向供货商付款的节奏越来越慢，周期越来越长，不断地积聚着金融风险。结果在年年初，因为拖欠供应商货款20多亿元，上百家供应商向普尔斯马特讨要货款，普尔斯马特深陷经营泥沼。
反观国美，其在处理与供应商之间的关系，以及在对外投资和扩张上，其实都显得过于激进。
而这，也是国美走向败局的根本原因。
3
败局根源在酝酿
首先说国美与供应商的关系。
早在年，国美曾推出过特价彩电，随后就有9家彩电供应商威胁要对国美断供，但黄光裕毫不在意。
年，国美引发空调行业的“价格跳水大战”。作为国美的供应商之一，格力直接跟国美翻脸。黄光裕仍不在意，甚至在媒体上开怼：“现在降价是我们说了算。”
两年后，格力与国美再次翻脸，这次两家闹到直接分道扬镳。
年2月21日，为了在空调销售旺季到来之前抢先赢得消费者
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