土方治疗白癜风 http://m.39.net/pf/a_5945933.html前言
降本增效，是企业竞争力之一。尤其是在OTEP模型的渠道供应链与精益供应链更是如此，为了降低与管控成本，不少企业为此制定降本的KPI“年降指标”。
然而，笔者最近接到大量在降本增效的工作上抱怨的案例，虽然团队挖空心思，想尽所有可能的手段后，财务指标最后的体现没有任何表现，甚至出现成本上升......
故此，今天特地跟采购与供应链职业人聊聊，采购降本的核心做法。
1一个笑话...某大型装备企业在全球范围内也算该领域头部企业。随着国内外市场竞争的加剧，客户要求也越来越高，成本压力巨大。显然占比销售额70%的采购成本成为这次降成本的重点。考虑到公司有部分配件是进口产品，在外部顾问老师的建议下，尽最大可能逐步采用“国产替代法”降成本方案。没多久就找到了降本的对象——某种3M的胶带。由于公司产品特殊性，对胶带要求有诸多要求，除了粘黏性、柔韧性与阻燃性指标，还有稳定性与可靠性等多种要求，当然价格也挺高，小小的巴掌大一卷为元。采购团队重新搜索资源，很快在广东找到类似的高质量替代胶带，而且价格只要元，成本节约高达75%，技术部门也觉得这是一次成功的降本方案，以年平均采购卷的数量计算，就此可以节约采购成本万，并将此项目作为一个重大成本优化项目报公司......其实，后来才知道，以前一个产品只要1卷进口胶带即可，而国产胶带在技术参数上还是有区别，一个产品需要6卷胶带才行。......如此计算，公司不但没降低成本，反而单位产品增加元的胶带成本。局部来看，是“降低”了价格，但系统总成本却在增加，这种“按下葫芦浮起瓢”的做法在企业经常出现。最可怕的时候笔者跟对方相关人员沟通中发现，他们并非不清楚这种情况，只是碍于各种原因，也就一直这样保持，反正给公司的感觉是“成本”降低了。这就是一个笑话。2价格不等于成本，更不等于总成本很多企业总提出降价想法，于是局部思考，通过手段降低所谓的成本，并非企业真正的成本，而是转移而已。国内的VMI（供应商管理库存）就是典型的表现。真正的VMI是通过双方友好协商，契约约束各种的权利与义务，构建一种双赢的供应链库存降低方案，通过信息数据共享提升供应链可持续，并最大限度地降低库存，提升企业竞争力。然而，国内大多企业是强迫供应商将库存置于需方的指定地点，通过实际领料数据作为采购与结算数据，降低自己的库存与采购价格.....这种做法仅仅是利用自己甲方的身份，转移自己的库存给供应商达到降成本方案，但提高了供应商的风险与库存成本......这种短暂的转移成本供应商一定通过其他方式与手段转移给客户，看似降低成本最终还是自己承担。