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中国车后市场的发展，几乎与改革开放的几十年同步。从无到有，由盛及剩，从传统迈入互联网时代，如今就处在大变局的节点上。
经销商，有的叫代理商。作为车后渠道的主体，沧海桑田，曾经在品牌的光环下，名利双收。如今，却是进退维谷，没有了方向。
这也许就是后市场经销商的宿命，我以前也是这样预测的。
笔者作为壳牌早期经销商体糸的建立者，执行者，亲历者，乐意与同业同仁们，分享自己的观察和思考。
作者简介
JohnLiu（刘洁）
年加入壳牌
-起担任壳牌（中国）润滑油总经理
早期壳牌经销商体系的创立者
之后在
联合利华
玛氏销售副总载
中美史克总经理
同时，在多家上市公司，担任高级顾问一职
01
互联网下后市场经销商的迷惑
50---，这是整个车用润滑油产业链中，最畅销品牌的SKU之中，每桶（四升）的价值链。
从工厂到经销商，再到门店然后是消费者，价格倒挂，经销商是步履艰难。唯有依赖完成任务后，获取厂家的返点及其它市场支持，来维持日常的运营。
与门店之间的客情关系，日益淡薄疏远，讨价还价，再加上还需要放帐期，经销商更是雪上加霜。曾经引以为自豪的品牌宣传，培训在利益的冲击下，苍白无力，到底发生了什么？
低买高卖，信息不透明是传统时代经销商体系的商业逻辑。可如今，透明开放的互联网经济正在摧毁这一逻辑，经销商过去做的仓储送货，推广会，扫街放帐都成为成本成为负担。
怎么办？持续多年的亏损后，经销商们都在思考，在互联网的时代下，如何寻求新的生存方式。
02
代理商的贸易时代
八十年代未，中国汽车的保有量只有几百万台，对配件油电轮的需求不大。从事配件业务的多是国营供销社及农资公司的分支，配件也几乎是以批文进口为主。
以润滑油为例，当时的级别为SC及CC居多，在沿海地区进口，以华南华中华北分区批发到全国各地。
笔者当时就负责广东油品的进口，仓库管理及分发润滑油到三五个区域贸易商，合计销售也就一年几千吨，毛利多为加倍的。因为销量不大，即使这样，品牌厂家也是不赚钱的。
曾经的行家，广东李强，福建的汤雄彪，浙江的王耀南都还清楚记得。
03
渠道变革
随着汽车工业的发展，时间迈入到九十年代末。配件厂家意识到品牌营销的机会到来了，必须渠道下沉并加以掌控。
简单的市场分析后，决定分拆大区域的代理商，建立地级城市为单位的经销商体系。以改革开放前沿的深圳为例，深圳市富利汽车配件有限公司，就是笔者在深圳地区设的壳牌润滑油经销商。并在那里通过一个季度的培训，协同拜访，成功推广了高级别的全能喜力润滑油。
“为引擎灌注强劲的生命力”的口号，在当时的深圳车后市场是如雷灌耳，第一桶喜力润滑油就这样，在中国卖开了。
俗称“黄喜力”的机油，在中国车主中的记忆是深刻的，时至今日，在中国的车用润滑油市场，依然具有很强的影响力。其行业地位，绝不亚于饮料中的可口可乐，手机中的苹果。
04
经销商体系的优化完善，创造强大的现金流
随着高端产品的引入，为厂家带来了丰厚的利润，有了钱，需要扩大战果。
时间进入年后，配件厂家的战略布局更加系统化，在中国设厂，人才本地化，经销商体系强度的提高，渠道下沉，品牌投入增大，建立强大的执行力。
笔者经历的创新性的营销组合是应该与大家分享的。
市场营销中的4P（产品价格渠道促销）应该是一个整体，制定了高举高打的品牌策略，品牌宣传大规模展开，需要强大的经销商体系的支持。
广告牌，门头，5P（产品价格位置宣传品优越性）一个不能少，相信好的过程导致好的结果，要求经销商承担门头任务，厂家的KAD带队做5P工作，整个后市场都飘扬着品牌的吊旗，贴纸，礼品，品牌就是一切。
在营销的过程中，厂家意识到后市场从业人员的素质相对低下，于是提高经销商素质，提高执行力成为当务之急。壳牌创新的香格里拉项目及经销商提升计划（SLDP）是后市场的经典案例。本文先简单介绍框架，在以后的连载中，再展开细述。
香格里拉项目首先在深圳试点。建立了由销售总监领导的项目团队，后勤部门全力支持，由壳牌全面接管经销商的业务模型，包括人员招聘培训，仓库送货，市场营销，财务等。
如果，经销商生意岀现亏损，则由壳牌来承担，展现了壳牌超人的勇气及自信心。事实证明，壳牌香格里拉项目，不单止，为今后的壳牌经销商体系的发展，奠定了强大的基础，也为壳牌在中国的润滑油业务发展，奠定了坚实的基础，同时，也是中国车用润滑油行业的一个里程碑。
壳牌SLDP与DⅠCE工具。针对当地市场，对经销商的组织进行相应的改造。通过扫街，收集所有的润滑油消费网点，进行数据分析，相应划到不同能力等级的销售头上，按DRILL及SPANCO覆盖，不同销售人员在知识，技巧和行为方面相应培训和接受辅导后照顾相対应的客户，保证拜访的效率。
文末
任何事物的盛衰都有其规律，后市场经销商体系也不例外。曾经的辉煌是中国汽车红利时代下由品牌厂家与经销商配合的成果，值得铭记，以史为镜可知兴替，在互联网时代，传统依然具有参考价值，但是而今迈步从头越，过去已经过去，未来已来，决不能固步自封，用过来传统的经验，结合后市场产业互联网的思维，系统，工具，经销商在这个行业仍大有可为。
关于传统经销商未来的价值和定位，我们的的观点是当地的客情关系无可替代，营销落地配合，本地服务如EOL（设备租赁），收帐及零碎配送都还是有意义的。
但在互联网时代，专业的人做专业的事，经销商有所为有所不为，需要扬其所长，重新选择自己的位置。我们在以后的文章中会继续探讨连载我们的思考。
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